记者 田进
在过去的十余年里，成守正目睹了众多国内第一代民营企业家管理权的“交接时刻”，从国内大型民营企业到中小型制造业工厂，他将这一过程比作一家百年家族企业必须跨越的一道坎。
企业管理权的交接过程，总是交织着各种情绪和矛盾。他说，其中既有企业一代的忧虑和不信任，也有“企二代”的内心挣扎，以及与原有管理班底之间的矛盾等。
成守正是罗盛咨询的领导力咨询顾问，主要负责智能制造、工业科技、金融科技等领域的咨询业务，至今已为150余家大型企业提供过咨询意见和人才解决方案。罗盛咨询是一家全球性咨询公司，自1996年在上海成立办公室以来，提供的咨询服务主要包括CEO/董事会咨询、高管继任规划、家族企业咨询等。
成守正曾遇到过的一个案例：一名东北的“企二代”从家族企业中获得了数千万元资金并投向了商业地产，但最终几乎血本无归。因为这样的创业经历，这名“企二代”内心十分愧疚，对于能否接班也缺乏底气。但这名“企二代”并没有因此沉沦，而是在第二次独立创业中证明了自己。
展开剩余87%他说：“相比企业第一代，‘企二代’拥有更广阔的全球视野和更系统的管理理念。他们既能深入一线车间，也能适应董事会的职位。当然，由于与企业第一代有着完全不同的成长环境，‘企二代’在接班过程中，依旧面临着重重挑战。”
没有把握的管理权交接
“虽然儿子的数字化运营能力肯定强于我，但他的运营管理能力，我心里始终没有把握。”
去年，在与上海一家民营企业董事长就家族接班话题进行沟通时，该名董事长直截了当地向成守正表达了上述观点。尽管心存担忧，但他依然希望将企业的管理权交给自己的孩子。为此，这位董事长希望寻找一名职业经理人协助儿子完成管理权的交接。
这种略显矛盾的心理并非只出现在一名“企一代”身上。在与众多“企一代”沟通过程中，成守正就发现，大量中国家族企业的“企一代”已进入退居二线的年龄，他们非常希望子女能独立经营好“自己打下的江山”，维护家族利益，但又没办法完全放心地交班。
在成守正看来，“企二代”在接班过程中，最容易让“企一代”担忧的是管理理念与原有管理班底的理念产生冲突。
一方面，在江浙一带，由于父辈对教育的重视，绝大部分“企二代”通常拥有优质的海内外学习背景，企业管理思维更加现代化和多元化。例如，大量“企二代”不再简单地希望通过某一项投资决策在短期内挣100万元，而是会充分考虑能否给集团的生态链上游带来正向反馈，进而带动集团上下游获取更长远的潜在利益。
另一方面，“企二代”的新想法在遇到原有管理班底时，通常会面临难以推进的困境。他表示，“企一代”通常与原有管理班底共同经历了多年打拼，彼此之间建立了深厚的信任，甚至在企业内形成了“一言堂”的现象。“年轻的‘企二代’在接手后，面对的都是如长辈般的管理层，因此新战略想法在设定和执行落地时，可能会遭到质疑。”
为了能让原有管理班底信任年轻的“企二代”，成守正观察到，国内大量“企一代”会选择让“企二代”接手一项规模较小、能单独推进且具有创新性的业务，从而让“企二代”逐步在集团内建立威望，最后再逐步推进管理权的交接。
成守正表示：“从全球范围来看，家族企业从一代向二代传承的过程中，为了避免家族财富流失，绝大多数都会选择让子女继承企业管理权。目前，中国绝大部分家族企业也正处于从一代向二代传承的时期，‘企二代’能否顺利接班以及他们的表现，将决定大量家族企业的命运。”
引入外部管理者的必要性
几年前，罗盛咨询对众多欧洲长青家族企业（如温德尔集团、普伊格集团、保时捷等）进行了一项调研。结果显示，从第三代开始，十家家族企业中，有八家任命了非家族成员来担任首席执行官。
在与欧洲家族企业的沟通中，成守正通常直接与外聘的高管职业经理人沟通，而家族企业的家族成员一般都在幕后，不直接插手。
在他的观察中，世界范围内，对于长期多代传承的成熟家族企业，子女传承已不再是普遍现象，而是将企业的经营管理权交给外部职业经理人成为主流。当然，家族企业的财富仍然掌控在家族成员手中。
对于这一现象的原因，成守正认为，如果仅依靠有家族血脉的成员去管理企业，家族成员的管理思维很难跟上时代的步伐。相比之下，通过更加广泛的市场筛选，可以持续引进优秀的职业经理人来促进家族企业的长久繁荣。
基于欧美家族企业的传承特点，成守正判断，随着中国商业发展越来越成熟以及家族企业传承时间的增加，国内将越来越多地出现职业经理人负责家族企业管理的现象。
只是，当前国内较多家族企业的“企一代”对空降高级职业经理人的成功率缺乏信心。此前，多名“企一代”就向成守正明确反馈：“即使自己已退居二线且企业引进了职业经理人，但有时仍会忍不住插手企业管理，或跳过职业经理人询问下属关于企业的各方面情况。”
成守正表示，整体上，国内大量家族企业缺乏明确的家族宪章、规范的家族办公室设置或家族事务管理制度，导致企业陷入“人治”而非“法治”的状态。这种情况下，家族企业甚至可能混淆了“家族”和“企业”的概念，这种混淆可能导致内外矛盾加剧，家族内部出现冲突。
|对话|
：“企二代”在接班后，最有可能遇到哪些问题？
成守正：中国的传统家族企业通常过度强调家族整体利益，家族的统一意志可能会压制个体成员的自主意愿与发展，尤其当第二代成员接班后，这种矛盾更加凸显。家族利益高于个人志向的模式可能导致接班人被迫接手家业，而非出于个人真实意愿，产生“如果自主创业失败，我只能回家继承家业”的心理压力。
相应地，“企二代”在接班后，可能会缺乏包括战略投资、管理创新、运营执行等各方面的实际操作经验，难以与企业创始一代的经历及经验相比肩。另一方面，由于经验的缺乏，在企业内部也没有自己的班底，可能难以服众。
：中国“企一代”在选择继承人时，你有哪些建议？
成守正：需要优先明确，家族企业在传承时的核心原则是确保企业的稳健运营，以期保持长期增长，这是家族能够长期获益的前提。
因此，在中国家族企业面临传承选择的当下，为了实现家族企业的长期稳健运营，当务之急是完善企业的治理模式，区分管理层和董事会的职责。要让家族成员们意识到，家族企业的长远目标是保持企业健康。鉴于此，若管理能力不足以支持企业长期发展的家族成员应该退出管理层，转而由专业的商业人士和富有经验的独立董事们负责企业管理。与此同时，家族成员持有企业股份，通过董事会对公司战略进行指导，这样既可确保企业的健康发展，又可保障家族成员的收益。
：为了能顺利接手家族企业，“企二代”应该具备哪些特质？
成守正：在日常工作和生活中，我接触过大量“企二代”，他们实际上并非纨绔子弟。人际交往中，他们非常擅长洞察人际关系；工作中，他们拥有更高的职业发展平台，每天汲取大量最前沿的商业知识，也知道如何争取企业利益最大化。
为了进一步促进家族企业的发展，整体上还需要从两方面出发提升“企二代”的接班能力。
一方面，应该注重“企二代”的潜力，而非既有经验。领导力并非与生俱来的天赋特质，而是更多地依赖于系统性的培养发展与机会获取。鉴于此，企业应避免仅根据当前的经验能力来选定培养对象，而更应该着眼于目标对象的成长潜力。
另一方面，企业也必须为“企二代”提供足够的准备空间与资源帮助。
其一，可以安排家族成员在家族投资组合中的不同公司轮岗，或安排他们到外部公司工作，甚至让他们向其他家族企业的高管学习，以帮助家族成员获得外部视角。这些经历可以增强未来领导者的自主性和责任感，同时帮助他们全面理解业务运作和决策过程，丰富他们的企业经验。
其二，培养家族企业的领导者不仅仅是让家族继任者做好准备，同时应设想不同人才如何适应企业的长期发展目标，进而提前布局，打造无缝衔接的领导梯队。这种方式可以保持组织的韧性，以防出现领导者因意外离职而让公司措手不及。
：欧美百年家族企业的管理权交接主要呈现出哪些特点？
成守正：欧美家族企业权力交接通常体现出以下几个显著特点：
一是提前布局领导力的继承与培养。成功的家族企业往往非常注重培养下一代领导人才，并提前规划继任安排。这意味着家族成员很早就能获得各种领导角色的实践机会，从而保证领导权交接时不会出现空白或断层，企业运营也能顺畅持续。
二是坚持能力导向和高标准要求。在挑选继承者时，欧美家族企业往往非常注重能力与才干，而非简单的血缘关系。他们通常会主动设定较高的选拔标准，以确保继任者的能力不仅满足当前岗位需求，更能够胜任未来更具挑战性的经营环境，从而保障企业的长期健康发展。
三是兼顾个人发展与家族整体利益。这些企业强调在家族成员个人目标与家族整体利益之间取得平衡。他们鼓励成员通过独立创业、社会公益及多元化职业经历等方式实现个人价值，这样不仅有利于成员自身成长，也能增强家族的整体凝聚力和稳定性。
四是实行公正灵活的治理机制。成功的家族企业通常设立明确且灵活的治理结构，在决策过程中既体现公平性，也强调效率和执行力。他们通过完善的沟通机制，使家族成员能就战略方向形成统一意见，确保企业在面对复杂市场和家族内部不同意见时能够迅速而有效地作出决策。
：如果家族企业决定引进外部管理者，应该如何看待外部管理者和“企二代”应扮演的角色？
成守正：从领导力的角度看，家族企业与一般的企业之侧重点应该是一样的。与其为了安排资质不齐的家族成员进入企业而承担经营不善的风险，不如雇佣最优秀的候选人来担任管理、治理和顾问等各种职位，无论候选人来自家族内部或外部，只要胜任就任用。只要完善了企业的治理机制，也不必担心家族企业的收益会落入他人之手。
中国的家族式民营企业需破除“经营必须在我”的思想，理解并不一定要让家族“血缘”把握住经营权才算是传承。从外部聘请专业领导者，在内部打造领导力供应链，提升企业的整体领导力，是企业得以健康传承的关键。
没有人可以预测未来，不过长青的家族企业总是向前看，预测可能发生的商业转型和变革，并为各种预期和意外事件做准备。从外部不断地引入具备新技能的新人才，让这些了解最新市场情况的人为企业提供最新的商业视角，让企业能够一直保持在时代趋势的前沿，并且根据最新形势不断地调整人才策略与技能组合。这就是家族企业引入外部管理者所能发挥的最积极的作用。
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